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六个核桃重新定位

2013-12-02 15:47:11责任编辑: 百灵003来源: 百灵信息网点击:

   

 

  如何通过重新定位,点爆市场销售?

  企业经过多年的发展,已经具备强大的营销执行能力,产品也在局部市场实现了不错的业绩。前期品牌在推广过程中,暗合品类战略,几年间实现了销售大踏步前进。但,依靠渠道精耕细作的方式,始终会遇到销售的天花板效应,如何突破销售瓶颈?如何实现终端的健康动销?

  六个核桃重新定位

  从养元高层传来捷报:据企业统计,养元六个核桃的快速成长,在中国植物蛋白饮料一片寂静的市场中,炸出了个惊天雷!为中国植物蛋白饮料突破长达近十年稳步不前提供了强力的信心!

  养元六个核桃从2005年上市至今,只有短短的6年历史。在这6年时间内,养元顺利完成了对六个核桃执行团队、管理模式、销售模式的全面建设;以及在尚扬战略顾问的协助下,完成了对六个核桃的重新定位,并以此为突破点的心智战略模式的导入,从而进入了一个高效的营销时代。

  生产六个核桃的河北养元保健饮品有限公司,成立于2003年,是中国率先进入核桃蛋白饮品研发经营领域的企业,是中国核桃乳饮料行业标准起草单位。但,由于之前企业管理体制和营销观念的束缚,一直没有找适应市场竞争的企业运营结构和品牌突破之道。

  企业的营销胜败通常由企业的两个方面共同决定:1、“看得见的手”——在现实中,营销团队的建设、管理,以及企业内部执行力和渠道商的外部配合力,形成营销的推力;2、“看不见的手”——在目标消费者的大脑中,品类、品牌的战略定位是否精准,是否有效地借助消费者的心智认知,使品牌牢固地立于心智之中,形成营销的拉力。

  养元通过6年的蓄势,将“看得见的手”和“看不见的手”双拳紧握,通过重新定位,协调双拳出击的方向和力度,从而在中国植物蛋白饮料市场上取得瞩目成就,跻身中国饮料10亿元品牌俱乐部。

  植物蛋白饮料的品类困境

  养元所在的植物蛋白饮料行业,并不是一个容易做的品类。相反,植物蛋白饮料由于多方面原因,至今一直长不大。行业内最大的企业也只徘徊在10个亿上下。养元六个核桃能取得今天不俗的业绩,是在深刻洞察到了制约大品类发展的核心原因之后,而找到了突围之道。

  植物蛋白饮料经过十几年的推广,并未像瓶装水、茶、果汁,甚至凉茶,成为饮料主流品类,主要由以下五大原因造成:

  一、 植物蛋白饮料缺少品类定位

  品类定位,是消费接触到新品类时会主动寻找的、最重要的信息。通常也是消费者购买新品类的理由。在实际操作过程中,我们发现,品类定位的准确与否直接决定该品类能否成长为主流品类。

  植物蛋白饮料在上市推广的这么多年里,一直没有解决好品类定位的问题。这是制约其发展的一个关键问题点。无论是承德露露的“更滋润”,还是椰树椰汁的“白白嫩嫩”,还是银鹭的“白里透红”,都集中在美容养颜的功效诉求。集体偏向美容养颜,是植物蛋白饮料的问题所在。

  一方面,动物蛋白也能美白,更关键的是,通过这么多年的推广,“牛奶美白”已经率先深入人心。和上千亿规模的强大品类竞争,抢夺同一个概念,是不明智的。

  另一方面,美白功效最直接的品类是美容化妆品,而并非间接品类蛋白饮料。间接品类在诉求功效时,在心智中的力量明显会显得劣势。

  植物蛋白饮料需要一个精准的品类定位。

  二、 植物蛋白饮料处于泥泞的中间地带

  从目前饮料的发展格局和消费者心智对饮料的需求上看,我们把饮料分成两大类,一类是以“解渴、清凉”为主诉求的“清凉型饮料”,主要是“减、排”功效,比如:瓶装水、可乐、汽水、茶、凉茶等。与之相对立的是另一类,以“补充营养”为主诉求的“营养型饮料”,主要是“加、补”功效,比如:果汁、动物蛋白、营养素饮料、运动饮料,还包括其它功能性饮料。

  而从植物蛋白的特性出发,我们可以发现,植物蛋白的尴尬处境。比清凉解渴,明显逊于碳酸饮料和水,比补充营养维生素和能量,在认知中明显逊于牛奶、维C饮料、果汁和维生素功能饮料,甚至保健饮料。商界竞争、消费心智青睐极端。处于中间泥泞地带的植物蛋白饮料的消费理由变的不纯粹,不直接,被替代性太强,导致选择的天平始终偏向自己的几率很低。

  这点也直接影响到目前植物蛋白饮料品牌不知如何定位。显而易见,根据乳白色的产品形态和香滑的口感,以及坚果在消费者心智中的营养认知优势,明显应该定位于营养型饮料的范畴。

  三、 礼品节庆消费印象太过深刻,不易成为日常消费饮料

  在北方绝大部分地区,植物蛋白饮料并非日常习惯性饮用的饮料,而是当做礼品购买,送礼用。导致出现这样的消费倾向由以下几个原因造成:1、价格。马口铁三片罐的饮料成本本身就不低,2~3元每罐的价格,一箱50元左右适合走亲访友、过年过节当赠品。2、包装的局限。马口铁三片罐不适宜携带外出,不方便多次打开,在这个层面饮用范围和场所受到极大的限制,只适合家庭、餐饮场合。

  如何摆脱这样的禁锢,是众多植物蛋白企业必须清醒面对的一大问题。仅仅停留在过年、过节才实现销售,会极大制约其发展,非常不利于走入更大市场的日常性消费。

  四、 先行品牌的不作为,或错作为

  在植物蛋白领域比较领先的露露、椰树、大寨等品牌,在营销、渠道建设、广告等层面都曾出现过明显的过失,导致消费者、市场对植物蛋白饮料品类的存在价值和意义,提出了消费形态方面的疑问和质疑。这些问题,直接导致消费者的心智和市场不仅不接受植物蛋白,反而造成了逆反心理。

  最近的一个案例就是露露跟风六个核桃推出“露露核桃露”,投放电视广告,诉求“好喝”。露露是杏仁露的代名词,它不可能成为核桃乳的代名词。露露核桃露一上市,为了获得打击新进竞争的威胁,采用了价格战的手法,极大地冲击了植物蛋白饮料的公平合理竞争。随后,由于露露自身的执行力和对渠道终端的把控能力出现严重问题,对经销商和终端造成极大负面影响。再加之,由来已久的承德露露和露露集团之间的利益纷扰、承德露露内部的股权问题、创业元老和新入管理高层的磨合等等内部原因,导致其营销执行、广告推广、促销跟进等层面不时出现明显问题。这样低效、错误的示范,造成了植物蛋白饮料混乱一片,从一定程度上直接导致消费者放弃选择植物蛋白转向牛奶、果汁。

  五、 南北消费观念有差异,制约各自市场发展

  不可否认,由于一部分企业的错误作为,直接导致在中国植物蛋白饮料市场形成了“北露露,南椰树”的格局和消费习惯。南方人,由于没有充分认识到杏仁露的好处而没有选择露露;北方人,也由于同样的原因,没有认识到椰汁的好,而放弃选择椰树。这就直接造成了两个植物蛋白饮料品牌成长的地域困境,始终没有突破这个地域上的局限。

  以上五大原因造成中国植物蛋白饮料市场徘徊不前。养元想突破,必须着手突破五大困境,才能实现。

  打造“看得见的手”,六个核桃具备执行推力

  养元六个核桃的起步,是先从体制改革、运营效益、营销团队建设这些“看得见的手”开始的。

  2002年至2004年,养元通过体制转型,从传统的企业体制转型到了具备现代营销机能的体制。2005年后,全面引入以营销为核心的管理理念,并通过和一些管理顾问、营销培训、人力资源等外脑公司合作,加强营销团队建设和培训,并通过卓有成效的实践,建立起了一套实效而独特的“养元模式”。

  “聚焦流通渠道,农村包围城市,稳固发展根据地,星级助销服务”是养元六个核桃渠道推进的核心战略。养元的“营销铁军”高执行力也在业界传为佳话。这些都保证了养元六个核桃前期稳固发展并壮大起来。

  但这里需要提醒的是,营销效益的改变,连同企业生产效益的升级,是高绩效企业产生的必由之路。但这并非战略。在中国,误认为运营效益、管理效益就是战略的时期已经过去。国际咨询公司麦肯锡式的管理派被康佳、长虹、TCL等国内家电巨头尝试过后纷纷抛弃就是证明。

  目前,由于中国一部分中小型食品、饮料企业在运营管理、渠道管理等方面有提升空间,某些管理顾问公司就趁虚而入,导入以渠道制胜为核心的“营销战略”。但我们认为,只有基于正确的战略定位后,加强渠道运营和终端管理,才有可能发挥管理效益带来的成功。就如迈克尔·波特所说“运营效益不等于战略”一样,渠道、执行力也不等于战略。在渠道管理推动下的企业成长会有一个边际效益的问题,按照经济学观点:边际效益存在递减规律。比如,根据统计数据,铺货率到达一个临界值,反而越大,销量会越少。这说明,以渠道为营销推动力的方式,始终会受到很大局限,正如拿海绵挤水,始终会挤干、透支渠道的空间。这个时候,我们就需要找到营销的拉力,营造更广阔的市场空间。

  需要说明的是,养元前期的高速成长是暗合核桃在消费者心智中的定位,这个潜在的定位就是“核桃健脑”。在企业没有做任何引导的情况下,六个核桃能出现年年销量的倍速提升,恰恰说明这一定位极具销售拉力。在后期的营销战略中,只要能找到精准的定位,释放定位潜能,就能点爆销量。

  借力“看不见的手”, 六个核桃具备心智拉力

  2009年初,养元开始和尚扬营销战略咨询公司建立合作关系,我们顺利地为养元导入了以心智运营为核心的营销观念和战略。正式开启养元六个核桃的心智运营时代。企业的销量进入到了高速爆发期。经过我们和企业近一年的合作,销量猛增。

  在竞争白热化时代,营销竞争的终极战场是消费者的心智。在心智中运营品牌,是定位和品类战略的核心,是企业健康成长的根源,也是影响企业兴衰存亡的核心关键力量,这才是企业营销战略的根本和核心所在!

  没有心智优势,即使有天下第一的执行力,也打造不了一个成功的品牌。可口可乐和娃哈哈的执行力是饮料界的榜样企业,但也不说明他们的每个新品都能所向披靡。可口可乐在茶饮料市场三番五次消亡下去;娃哈哈咖啡可乐、啤儿茶爽等融合饮料巨额广告投入换回的却是消费者的冷漠,最终集体下架的厄运。

  以心智为核心、为决战地点的定位理论,是解决了“看不见的手”营销拉力问题。产品在与竞争对手在终端面对面拼杀的时候,让消费者的选择更倾向于六个核桃。

  通过对养元案例的实践,我们更坚信:不否认企业营销执行力的作用,更不否认作为中小企业成长的早期终端决定生死的言论。但,当企业选择在心智中明显错误的项目,当企业在成长后面对更强大的竞争对手的时候,影响消费者购买决定的心智力量将凸显出来,商战胜败的天平也会偏向占据心智优势的一方。这就很好地回答了,同样做核桃乳的大寨为什么没有火起来的原因?由于它没有把握看不见的心智力量。现在又在跟风养元六个核桃,提出“脑力劳动,喝大寨核桃露”,明显跟风,会使其在消费者心智中更显得弱势。

  把握心智力量的五大关键

  尚扬战略顾问将六个核桃在中国植物蛋白饮料里的成就,归功于把握心智的力量,进行重新定位。并通过品类战略的系统打法,开创“健脑饮品”,成为核桃乳饮料的第一品牌。

  时机

  战争中,战机往往决定胜败。商战中,商机也往往影响胜败。

  一方面,饮料发展的大趋势是健康、绿色、均衡,植物蛋白饮料符合饮料消费大趋势。近几年植物饮料和谷物饮料的成长从侧面也证实了这个趋势的走向。但由于,先行品牌的错误示范,并未好好地把握这一有利的商机。

  另一方面,植物蛋白饮料露露等品牌的老化和不作为,导致市场和消费者对其产生消费疲劳,甚至经销商、终端由于价格管理不善造成混乱,渠道商和消费者都渴求植物蛋白饮料有新的不同选择。再加上先行品牌品类领导地位不突出,品类缺少真正的消费者号召性品牌,品类存在巨大机会。

  所以,基于以上两点,养元六个核桃及时把握这样难得的超越机会,进行企业体制改革,推出以核桃为原料的植物蛋白饮品,并率先提出核桃乳的品类定位“健脑饮品”,得到了渠道商和消费者的认可。

  聚焦

  以前养元由于产品线、目标人群和产品的卖点不聚焦,导致成长缺少力量。

  养元之前涉足的品类很宽泛,市场主流饮料品类都有进入,如碳酸类、果汁类、含乳类等,品种竟达15个之多。企业经营不聚焦,市场营销力量明显分散。养元在成长初期阶段分散兵力是大忌。后期,通过企业聚焦产品,最终选定了核桃乳为突破重点。混乱的营销,终于有了方向和重点。

  根据之前企业提供的资料,目标消费人群分散在儿童、青少年学生人群,关注美容、营养、保健或有特殊生理需求的女性群体(尤其孕妇);注重健康、营养生活的中老年群体等等都是六个核桃的目标人群。在找到核桃乳精准定位后,顺利地也聚焦到了目标消费者:学生、白领、财智人群。

  核桃是个宝,几年没说清楚。企业早期对核桃乳的定位存在分散现象。不可否认在北方以露露为代表的植物蛋白饮料存在“礼品定位”。养元在起步阶段也是定位在“送健康、送温馨的理想礼品”。随着企业的发展和阶段的不同,养元六个核桃也调整了定位。当时企业的传播集中在:六个核桃,好在六点儿——核桃多一点儿、口感好一点儿、吸收快一点儿、营养高一点儿、美丽添一点儿、智慧长一点儿。经过我们和企业双方探讨,最终寻找到了“经常用脑,多喝六个核桃”的核心营销说辞。

  命名

  有些专家专门写文章驳斥养元六个核桃的命名,说是企业在玩“数字游戏”。这真是不折不扣的行外话。最好的命名,通常不是生搬硬造,而是借用消费群最为广泛的认知,抽出离所在品类最近的词汇,组合而成的个性化命名。比如:Coca-Cola(可口可乐的原英文命名),它是由可口可乐早期的两种主要成分就是古柯(Coca)的叶子和可拉(Kola)的果实的提取物勾兑而成,罗宾逊为了整齐画一和容易传播记忆,仅仅将Kola的K 改C而已。说明一点,当时古柯、可拉里含有神奇的提神物质可卡因和咖啡因在美国已经家喻户晓,是提神的补品,是有广泛心智共识的两种植物。这也是当时为什么可口可乐早期风靡的一个核心原因。

  再来谈回到六个核桃的命名,这个命名是客户的灵感产物。在命名中,直接突出核桃,有利于突出产品自身的特性,“六个”的组合也符合“每天吃6、7个核桃”有利于身心健康的常识。再通过个性化的组合,突出了命名的独特性,更容易记忆。另一层面,在中国传统民俗文化中,“六”代表“顺”,六六大顺,有吉祥、好运的寓意。

  显而易见

  显而易见的卖点或定位,对你来说很直接,同样,对消费者来说也很直接。这就是显而易见为什么通常具备强大营销力的缘由。

  核桃是著名的四大干果(核桃、杏仁、腰果、榛子)之王,营养价值极高,核桃仁中的不饱和脂肪酸,是大脑组织细胞结构脂肪的良好来源,提高大脑的生理功能。自古中外都有关于核桃是“益智果”的称呼。中国的古代的几部重要药典都有记述。在人们的日常生活中,也有很多保持了每天砸几个核桃吃的习惯。“核桃能健脑”在北方有心智共识,在南方同样有心智共识,在国外也有。

  显而易见,养元六个核桃所在的核桃乳品类就是一个“健脑品类”。养元六个核桃是核桃乳第一品牌,当前阶段的首要任务就是为核桃乳饮品品类进行定位。“健脑饮品”就是最恰当的品类定位。

  另外一个显而易见的策略体现就是定价。作为原料核桃比杏仁贵,作为能健脑的饮料,在逻辑上应该比其他植物蛋白饮料要贵。所以,“六个核桃”的定价比一般的蛋白饮料高。“六个核桃”整箱零售价要高于市场领导品牌5元以上。这样的高价不仅是产品品质和功效的保障,同时还是品牌档次联想的直接营销武器。当然,它也给渠道留足了运作空间。

  占位

  分两个阶段:第一个阶段是为核桃乳饮品品类进行定位,“健脑饮品”——经常用脑,多喝六个核桃,将养元塑造成核桃乳专家。当,利用这个精准的定位,顺利激发核桃乳品类潜能后,实施第二步战略,占领品类第一的位置,诉求“中国核桃乳饮品第一品牌”——核桃饮品领军者。

  十多年的快消品行业服务经验告诉我们:影视广告是中国特色市场下传播定位最直接、最有效的传播手段。在抢先占据心智、传播战略定位、占据品类地位、提高竞争壁垒、打压竞争跟进、实现营销战略意图等方面有着不可替代的战略价值。

  为了传达“经常用脑,多喝六个核桃”的消费引导式的观念,聚焦有示范势能的人群,摆脱植物蛋白饮料是礼品的固有认知。2009年,在《多喝篇》里聚焦到了学生和白领,两大人群,场合选用了学生的教室和白领的聚会。为了配合消费引导的顺利进入心智,还拍摄了《产品篇》进行组合投放。产品篇相对详细地介绍了六个核桃健脑的产品特征。

  2010年养元六个核桃携手凤凰卫视知名主持鲁豫推出了新版广告,并在9月份登陆黄金时段。“经常用脑,多喝六个核桃”的全国定位宣导正式拉开帷幕!

  结束语:

  在经济领域,国家经济由“看得见的手”和“看不见的手”所左右。即一方面依赖市场机制作为经济活动的主要形式,另一方面政府通过计划、管制、财政货币政策等促进宏观经济的增长和稳定,调节市场的不足,各类主要市场的演化轨迹通常是两只手共同努力的结果。一只是“看不见的手”,现代经济学的开山鼻祖亚当·斯密用这只手概括了市场机制的作用;另一只“看得见的手”,主要指政府主管部门对市场的调控和干预。

  在企业里,同样存在着影响胜败兴衰的两只手。中国中小型快消品企业大部分已经具备了“看得见的手”的能力(包括目前尚未具备的企业),“看不见的手”对心智把控力都需要提升。养元六个核桃的案例,也恰恰说明,中国食品饮料领域的品牌,只要转化营销的战略思维,就有极大的提升空间.

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